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财务工作经验总结

来源:网络 时间:2020-09-08 作者:侠名 浏览量:

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我负责财务工作很多年,根据经验,总结出费用管控二十字方针:目标警戒、内控完善、各部宣贯、实操专业、抓大放小。

下面我就和大家分享我的经验

费用管控信息化趋势

目前对财务信息的管控已是全面信息化:财务软件-erp-综合体-财务中心。因此,费用管控只是其中之一的体现,取得财务基础信息的效率、真实、准确对决策产生极大的影响。现在已全面淘汰手工帐,电子帐也仅仅是辅助,所以企业和财务人员必须尽快采取措施改变现状,尽快适应新趋势。

不同企业的管控模式

不同的企业都有其发展的特殊性,每个企业不同的发展阶段,包括震荡期(初创期)、规划期、发展期以及后期(多元集团或精细)对财务信息的关注点不同,而不同的主业对财务信息的关注点也不同,财总必须对不同阶段采取不同的分析策略。下面举3个例子:

一家资产5亿元左右的军工企业(上市国企,大集团四级企业,制度健全):结果导向

模式:虚拟法人+资金集团调控+内控完善健全(制度、流程)+滚动预决算+人部联动(费用细化到部门、个人)+月度经营分析+信息化+考核(部门责任状)+财务专业,这个做法战略明确、月年度目标具体,以实际费用作为考核结果,对结果逆推采取控制策略。

一家1亿元左右的服装品牌企业(中高端代工,3年扩张门店近30家,股东三个,发展中期):过程导向

模式:主抓两条线质量和费用(主要是前期代工费、人工、辅料费、差旅费,后期销售费用、门店费用等)。做法:充分调查市场(利润模式、费用结构)+有战略计划无年度预算(主要是这个层次产品暴利)+年度目标(主要是数量+费用的分配)+月度目标+财务绩效考核(财务专员跟踪费用进度并对比前三期比率(还是不是随业务部门出差验证费用的合理性),对部门费用设置关键KPI指标+节约奖励)+关注费用产生的效益性性(投入产出的结果)。

一家年销售收入3000万左右的中小型制造业企业(个人独资,10年停留在3千万收入):无管控

模式:boss自己决断+亲戚横行+管理意思淡薄甚至没有,想怎么来就怎么来,报销也是boss大笔一挥即可……具体就不说了。

财务分析特点

实际上,大部分财务分析都没有对公司经营战略起支撑作用,财务分析的特征具有滞后性和不准确性(看来,小坤常谈的财务分析、税务规划是很重要的)。

国家也充分认识到现有的经营实体财务管控的落后性,并且全国小型微利、个体企业占比很大,如果能够有专业的人员进行布局,加上专业的财务分析,对绝大多数企业都是极其有利的(再次体现小坤常说的:专业,hin重要)。

对费用管控的财务分析:

1.方法:同期、不同期对比分析,因素分析,或者参数分析(参照基准,像定额一样),还有环比分析,挣值分析,分项目分析,还有涉及成本方面有关的本量利分析等。

2.管控途径:财务信息化+各项费用统一名目+关注关键项目+事前预测+事中分析+事后总结(体现到专项经济会议)。

费用分析容易,管控最难,其重要性仅次于成本。

全方位无死角,解释“二十字箴言”

切记:费用管控必须提高到战略高度上,并进行统筹的布局,先有财务核算环境才有财务管理环境。

1.目标警戒(预算值、目标值、计划值):即费用管控各指标和数额必须控制在警戒线以下,设置百分比幅度预警,比如发生到60%、80%、90%相应幅度设置预警模式,例如:联动会议、绩效、调岗等措施,也可与主要责任人、部门签定目标责任状。

2.内控完善:制度完善(战略、财务层面分主次逐步)、流程规范(如资金审批、费用报销流程。过于集中或过于散乱的申资和报销,都不利于资金的流动性和现金流、费用管理、完善授权系统等,使公司形成一个系统、标准化运作的常态。

3.各部宣贯:始终要记得,财务工作不仅仅是单靠财务部门、财务人员可以做出成绩的,需要公司上下联动、各部门的协作配合等。拿费用来讲,需要安排人去培训,培训预算表怎么填、预算值怎么算出来、报销流程怎么样、发票如何获取并保证真实,财务会计能够正确、合理归集费用明细等,这些基础工作没做好,得出来的就是假数据,没有参考意义。

4.实操专业:是对财务人员的专业性要求,比如费用归集错误、原始凭证审核失真、填写记账凭证科目用错不明会计科目含义等等。

5.抓大放小:抓关键、抓主要、抓重点,费用明细那么多你不可能全部去监控。工作那么多,也不可能对所有财务信息事无巨细地去分析,这个大家都懂。对大部分工作可以采取渐进明细的方式去开展、统计数据和分析。

以上都是我的浅见,认同的转发给你们的老板看看吧,这样咱们的工作就好开展了!


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